Analiza kohortowa i LTV: Jak policzyć realną marżę w marketingu?

Jakub:
Dzień dobry. Witajcie w kolejnym odcinku podcastu Let’s Talk E-commerce od MTA Digital. Ja nazywam się Jakub Bendlewski i prowadzę ten podcast, a dzisiaj moim gościem jest Jacek Matuszewski, lider i strateg w zespole Force of Nature i Zero Fluff Digital. Dzień dobry, Jacku. Bardzo się cieszę, że jesteś dziś ze mną, bo porozmawiamy o strategii marketingowej — zarówno w mniejszej, jak i większej skali, choć pewnie ze szczególnym uwzględnieniem tej drugiej.

Jacek:
Cześć i czołem, dzięki za zaproszenie. Tak, to mi gra i bardzo chętnie o tym pogadam.

Jakub:
Dobra, Jacek, to powiedz na start, czym właściwie zajmuje się zespół Force of Nature i jaka jest Twoja rola w Zero Fluff Digital. No i jak w ogóle doszło do tego, że pracujesz właśnie przy projektach amerykańskich, bo to o nich będziemy dziś pewnie głównie rozmawiać. Dodam tylko taki kontekst, że z perspektywy polskiego marketera spora część rynku nie pracuje z klientami zagranicznymi — nawet z tymi relatywnie bliskimi, jak niemiecki, francuski czy czeski. Tymczasem ja mam przyjemność rozmawiać z osobą, która regularnie pracuje przy dużych klientach z rynku amerykańskiego. Więc jak to się stało?

Jacek:
Postaram się krótko opowiedzieć o genezie zespołu Force of Nature. Wyglądało to tak, że Rado, założyciel MTA Group, wszedł kiedyś w kontakt z osobą o imieniu Susan, która z czasem stała się naszą partnerką biznesową. Zaczynaliśmy od wspierania jej w tematach związanych z Google Adsami. To były raczej niewielkie zlecenia, gdzie ktoś od nas był niejako „wystawiany” do obsługi konkretnego konta — można powiedzieć, że w modelu zbliżonym do body leasingu.

Z czasem te projekty zaczęły robić się coraz większe. Gdy okazało się, że pierwszy temat zadziałał, Susan stwierdziła, że może da się to rozszerzyć. Była wtedy na takim etapie zawodowym, że niedawno sprzedała swoją firmę i pracowała jako konsultantka marketingowa — trochę w modelu fractional CMO. Przechodziła z firmy do firmy i pomagała budować działy marketingowe.

W którymś momencie zauważyła, że mając partnerów takich jak my, może się po prostu skalować. A w branży konsultingowej nie jest to proste, bo finalnie sprzedajesz swój czas. Takie były początki. Później projekty robiły się coraz większe, bo Susan zbudowała przez lata naprawdę dobry network i miała dostęp do wielu firm potrzebujących wsparcia marketingowego.

Moment przełomowy był dość nietypowy, ale zawsze o nim opowiadam. Susan była w ciąży i trafiła do sytuacji, w której musiała się zatrzymać, leżeć i skupić na zdrowiu. Wtedy przejęliśmy wszystkie tematy, które były do ogarnięcia — również komunikację z klientami amerykańskimi, czego wcześniej nie robiliśmy, bo to ona była naszym point of contact i reprezentantką.

W tamtym momencie Susan zauważyła, że ten model może działać. Że może być founderem czy CEO butikowej agencji, która outsourcuje pracę do Europy. Stany reagują na to całkiem dobrze, bo dzięki różnicy w sile nabywczej i stawkach jesteśmy w stanie zaoferować im bardzo dobry deal. A dla niej to wygodne, bo może zajmować się przede wszystkim sprzedażą, a nie codzienną obsługą operacyjną klientów.

Od tamtego momentu do miejsca, w którym jesteśmy dziś, była to klasyczna droga: łapanie projektów, tracenie projektów, wzrosty, spadki — wszystko to, co zwykle dzieje się przy budowie zespołu.

Jakub:
Czyli była to ewolucja od zespołu, który był — mówiąc trochę brzydko — do wynajęcia do bardzo konkretnych usług marketingowych, takich jak reklamy w Google, do pełnej obsługi klienta amerykańskiego: z kontaktem, raportowaniem i całym zapleczem.

Jacek:
Tak, dokładnie. I to jest w gruncie rzeczy nasz obecny status.

Dodam jeszcze jedno, bo skoro rozmawiamy o strategii, to warto to podkreślić. Zauważyliśmy, że na rynku amerykańskim — i to staramy się przekładać także na projekty europejskie — kluczowe jest wsparcie strategiczne, wręcz biznesowo-konsultingowe, a nie tylko stricte marketingowe.

Czyli staramy się naprawdę zrozumieć perspektywę biznesu klienta. Wchodzimy głęboko w dane biznesowe, dane CRM-owe, liczymy marżę, rentowność i układamy marketing w taki sposób, żeby się po prostu spinał. Mówimy językiem klienta — czy będzie to CMO, CFO czy CEO. Staramy się wejść na poziom C-level. Bo kiedy dopiero się tego uczyliśmy, mieliśmy ogromną retencję klientów. Klienci amerykańscy są przyzwyczajeni do tego standardu głębszego wejścia w biznes. Do tego, że stajesz się trochę częścią firmy, a nie tylko „service providerem”, który wykonuje usługę za określoną stawkę.

Jakub:
Czyli kiedy mówisz o realizowaniu strategii i byciu strategiem dla takich klientów, to brzmi to trochę tak, jakbyś był analitykiem danych, który potrafi przełożyć dane na język klienta i opowiedzieć o nich w sposób zrozumiały. I dopiero na tej podstawie planowane są kolejne działania.

A to, o co chciałem Cię dalej dopytać, to już kwestia połączenia tego z egzekucją. Strategia jest ostatnio bardzo modnym słowem. Wszyscy mówią o strategii, robią strategię, zalecają strategię — i ja uważam, że jest w tym dużo sensu. Ale jest też wielu teoretyków, wielu strategów, którzy potrafią opowiadać o wielkich hasłach, a potem kuleje wykonanie. Zakładam, że skoro tu siedzimy i rozmawiamy o tych klientach, to u Was tak to nie wygląda. Opowiedz proszę, jak łączycie strategię z egzekucją.

Jacek:
To jest złożony temat i nie zawsze wygląda idealnie — od tego zacznę. Ale opowiedzmy o tych sytuacjach, kiedy wygląda dobrze, i o tych, kiedy nie wygląda dobrze, bo to może być ciekawe.

Strategia działa dobrze wtedy, kiedy ludzie pracujący nad projektem — załóżmy, że współpracujemy z klientem w ramach obsługi całego paid media i do tego dokładamy warstwę konsultingu strategicznego — mają wspólny cel. Dla nas sukcesem jest osiągnięcie konkretnego rezultatu biznesowego, który ustalimy z klientem. Więc pierwszy etap pracy strategicznej pojawia się już na etapie wyznaczania celu.

Można sobie powiedzieć: chcemy mieć ROAS 4,0 przy wydatkach X i nie poprzeć tego żadną analizą. Ale to prawdopodobnie nie zaprowadzi nas nigdzie. Dlatego na początku współpracy staramy się wejść w dane biznesowe i poinformować marketing tym, co realnie jesteśmy w stanie z tych danych wyciągnąć.

Jeśli mamy np. e-commerce z retencją, czyli taki, w którym użytkownicy wracają po kolejne zakupy, to bardzo lubię pracować na metodologii opartej o marżowość pozyskanych kohort w danym miesiącu. Jeżeli pozyskaliśmy tysiąc użytkowników w lutym 2026 roku, to na podstawie danych historycznych powinniśmy być w stanie oszacować, jak ta kohorta będzie zachowywała się przez 12 kolejnych miesięcy.

Jeżeli wiemy, że biznes na tej kohorcie zarobi określoną marżę — już po kosztach produkcyjnych i innych kosztach — to możemy wyznaczyć optymalny koszt pozyskania nowego klienta. Czyli wiemy, że jeśli nie zapłacimy za nowego klienta więcej niż X, to model będzie dla biznesu rentowny.

To jest pierwszy krok — dopracowanie szczegółów strategii i wyznaczenie odpowiednich KPI, które rzeczywiście będą mierzyć późniejszy sukces wszystkiego, co robimy.

Druga rzecz to rola stratega w Force of Nature i Zero Fluff Digital. Najczęściej określiłbym ją jako kalibrację uwagi. Uważam, że strateg powinien być T-shaped — mieć swoją specjalizację, czy to SEO, Google Ads, Meta Ads czy coś innego, ale jednocześnie rozumieć każdy istotny obszar digital marketingu na tyle, żeby potrafić zebrać dane i przedstawić je zespołowi, który zna się na danym obszarze lepiej od niego. Bo ważne jest też to, żeby nie próbować być one-man army — to się rzadko dobrze kończy.

U nas rola stratega jest bardziej rolą leadershipową. To strateg decyduje, jakie dane monitorujemy, w jaki sposób, z jaką częstotliwością i jak będziemy podejmować decyzje na ich podstawie. Jego rolą jest ustawienie uwagi całego zespołu na właściwych elementach.

Jakub:
To wszystko brzmi bardzo dobrze i faktycznie sprawia wrażenie dobrze poukładanego procesowo. Ale mam jedno pytanie: dla kogo są takie rzeczy? Bo ja słyszę tu o wielu trudnych kompetencjach, potencjalnie też o dużych kosztach. Wspomniałeś o analizie kohortowej opartej o tysiące zamówień. Więc kto realnie skorzysta na takim procesie i takich analizach? A może bardziej: kogo jeszcze po prostu nie stać na zabawę w takie rzeczy?

Jacek:
W pełnej krasie, w takim bardziej złożonym modelu — kiedy danych jest dużo, a nad projektem pracuje kilka osób — to oczywiście jest rozwiązanie raczej dla większych firm. Najczęściej idzie to w parze z większymi wydatkami, szerszym zespołem marketingowym, zdywersyfikowanymi kompetencjami i możliwością korzystania z bardziej zaawansowanych narzędzi analitycznych.

Ale jednocześnie powiedziałbym, że sporo z tego da się zrobić stosunkowo niewielkim kosztem. Zwłaszcza teraz, w erze AI, kiedy wymówek, jeśli chodzi o analitykę i wyciąganie wniosków, będzie coraz mniej. Na przykład analiza popytowa, o której wspomniałem, może być zrobiona w darmowych Google Trendsach. Albo można pobrać raporty z platform mediowych — z Mety czy Google Ads — nawet manualnie, wrzucić je do ChataGPT, Geminiego czy innego modelu i wyciągnąć z nich sensowne wnioski. Jeśli dane są dobrze ułożone, LLM-y radzą sobie z tym naprawdę nieźle.

Zwłaszcza przy prostszych analizach, gdzie tych danych nie ma aż tak dużo. Jasne, można powiedzieć, że nie wszystkie narzędzia AI dobrze radzą sobie z analizą dużych zestawów danych, ale my też nie mówimy tu o gigantycznych data warehouse’ach z setkami tysięcy rekordów.

Jakub:
Czyli bardziej chodzi o to, żeby znaleźć w tym całym stogu siana jakąś konkretną kupkę problemu i od niej zacząć analizę oraz późniejsze szukanie rozwiązań.

Jacek:
Tak, myślę, że właśnie tak. Na koniec dnia im więcej danych mamy, tym lepsze decyzje jesteśmy w stanie podejmować, więc warto te dane po prostu zbierać. Jeśli miałbym dać jedną radę małym i średnim firmom, to powiedziałbym: zbierajcie dane — i to wszystkie możliwe.

I nie chodzi tylko o to, co znajdziemy w Google czy Mecie. To także kwestia dobrej segmentacji danych z własnego CRM-a. Jeśli to e-commerce, to Shopify, WooCommerce i podobne systemy mają naprawdę sporo raportów domyślnie dostępnych za darmo. Można z nich korzystać praktycznie od ręki. Shopify ma chociażby predefiniowane raporty kohortowe czy raporty dotyczące lifetime value. Dane, które system zbiera, są już wystarczające, żeby w kilka minut zbudować sensowny raport.

Jakub:
Czyli Shopify rzeczywiście daje pod tym kątem dużo. Zakładam, że na rynku amerykańskim macie sporo sklepów właśnie opartych na Shopifyu?

Jacek:
Oj tak, tam Shopify jest absolutnym hegemonem, jeśli chodzi o CMS-y e-commerce. Myślę, że to wynika z prostoty — to jest bardzo plug and play. W Polsce też zaczynamy to coraz mocniej obserwować. Zwłaszcza w modzie widać, że sporo sklepów już stoi na Shopifyu. Ale nadal mamy mnóstwo e-commerce’ów na Prestashopie czy innych systemach, gdzie jak nie masz modułu, to nie masz danych.

Jakub:
Albo płacisz za wtyczkę.

Jacek:
Dokładnie tak. Dlatego ta wygoda analizowania danych na Shopifyu jest ogromna. To nie jest tak, że tych danych kiedyś nie było — tylko trzeba było za nie sporo zapłacić albo się do nich dokopać ręcznie. Teraz i LLM-y pomagają, i same platformy są coraz bardziej przyjazne dla e-commerce.

A jeśli chodzi o Shopify, to ja jestem wielkim fanem. I tutaj ciekawostka: wywodzę się z SEO, a SEO-wcy przez długi czas nienawidzili Shopifya za kwestie techniczne i ograniczenia optymalizacyjne. Ale kiedy przeszedłem bardziej w stronę paid media i strategii biznesowej, to uznałem, że Shopify jest absolutnie najlepszym systemem e-commerce, jaki można mieć. Zakres możliwości, które daje za darmo i płatnie, jest ogromny. Liczba wtyczek, które naprawdę pomagają, też jest gigantyczna. Więc stałem się pełnoprawnym ewangelistą Shopifya.

Jakub:
Widzę, że polski rynek też coraz bardziej się do tego przekonuje. Jeśli ktoś dziś rozważa migrację, to bardzo często właśnie na Shopifya — przez prostotę i dość prosty model płatności.

A ja chciałem jeszcze trochę pogłębić temat omnichannelowości. Mówiliśmy o strategii i analizie danych, ale jeśli mówimy o większych e-commerce’ach, to wy mimo wszystko jesteście częścią zespołu marketingowego, a nie całym zespołem. Nie robicie przecież wszystkiego. Choćby obecność w social mediach — a LLM-y szczególnie lubią, kiedy marka jest „wszędzie”. Jak koordynujecie te działania? Czy ustalacie strategię wspólnie z zespołem in-house? Jak się odnajdujecie w tym omnichannelowym świecie?

Jacek:
Jeśli chodzi o LLM-y, to faktycznie sociale mają znaczenie — choć w zasadzie nie tylko one. Liczy się cała obecność marki w internecie, we wszystkich mediach, do których modele mają dostęp. Dystrybucja treści, które są ze sobą spójne i opowiadają konsekwentnie o marce, robi się kluczowa.

I co ciekawe — już od jakiegoś czasu, choć nie wszyscy to zauważyli — w grę wchodzi tutaj też SEO. Jeśli mówimy o skutecznym SEO, to wyniki organiczne w social mediach również mają znaczenie, bo roboty są w stanie to analizować i indeksować. To taka szybka ciekawostka.

A jeśli chodzi o to, jak sobie z tym radzimy, to my zawsze przedstawiamy się jako partnerzy od data-driven marketingu. Kiedy trafiamy do marki, która już jest data-driven, czujemy się jak ryba w wodzie. Kiedy tego podejścia jeszcze nie ma i dużo decyzji opiera się na „wydaje mi się” albo gut feelingu, to robi się trudniej. Jasne, founderzy czy dyrektorzy marketingu z dużym doświadczeniem często mają świetną intuicję i nie chcę im tego odbierać, ale ja wychodzę z założenia, że jeśli nie ma liczb, to nie ma rozmowy.

I dotyczy to także analiz bardziej brandowych. Bo dużo rozmawialiśmy o mediach i kanałach, ale jest jeszcze cały osobny świat, który moim zdaniem powinien być maksymalnie łączony z paid media — i tym światem jest brand marketing. Wiele agencji performance’owych dotyka go kijem przez szmatkę, a te dwa światy moim zdaniem powinny być ze sobą pożenione.

W jaki sposób my to robimy? Pracujemy nad metodologią i niewykluczone, że wypuścimy też jakieś narzędzie czy aplikację do tego typu analiz. Chodzi o data-driven podejście do wyboru grup docelowych i person.

Bo mnie na studiach uczono, że persona to ktoś, komu trzeba nadać imię, opisać styl życia i demografię. To jest Tomek, ma 55 lat i lubi jeździć na rowerze. I okej — empatia wobec persony jest ważna. Tylko znowu: gdzie są dane?

Jeżeli mówimy „wydaje mi się, że do Tomka powinniśmy kierować reklamy”, bo pasuje do naszego produktu, to nie jest najlepsze podejście. Dlatego my budujemy matryce, w których mapujemy wszystkie możliwe grupy odbiorców — może ich być pięć, dziesięć, dwadzieścia albo trzydzieści. To zależy od biznesu. Chcemy przede wszystkim zmapować wszystkie grupy, nawet jeśli nie będziemy do wszystkich kierować komunikacji od razu.

Uważam, że strategia polega też na identyfikowaniu martwych punktów — czyli tego, czego jeszcze nie widzimy. Wiemy, że docieramy do jednej czy dwóch grup odbiorców, ale chcemy wiedzieć, jakie są wszystkie potencjalne grupy na rynku. I chcemy mieć dane, które pomogą je spriorytetyzować.

Robimy to za pomocą kilku data pointów. Jednym z nich jest TAM, czyli Total Addressable Market. I dziś naprawdę da się to zrobić dość łatwo. Deep Search od Geminiego potrafi przygotować sensowne analizy oparte na danych statystycznych czy badaniach, które pokazują, jak duże są te grupy odbiorców.

Drugi data point to sygnał popytowy. Do każdej grupy jesteśmy w stanie przypisać określone frazy kluczowe, których szukają. Wchodzimy tu trochę w obszar SEO i pytamy: jak oni faktycznie szukają, jakie intencje stoją za tymi zapytaniami? Jesteśmy w stanie przeanalizować, ile tych wyszukiwań jest, jaka jest sezonowość i jakie realnie istnieje zainteresowanie.

Kiedy zestawiamy ze sobą TAM i popyt, dostajemy już naprawdę sensowną perspektywę. Bo może się okazać, że jakaś grupa jest ogromna, ale ma bardzo niski demand. To prawdopodobnie oznacza, że nie ma jeszcze odpowiedniej świadomości produktowej. I teraz pytanie brzmi: czy mamy budżet i możliwości, żeby ten popyt wykreować? Moja teza jest taka, że jeśli nie jesteś Coca-Colą albo Nesquikiem, to raczej nie. Więc w większości przypadków takie kierunki odpadają.

A jeśli chodzi o to, jak stajemy się częścią zespołu marketingowego, to uważam, że wchodząc w 2026 rok i dalej, przy wpływie AI na marketing i biznes, coraz ważniejsze będzie wracanie do fundamentów marketingu. Do psychologii, do Kotlera, do budowania punktów styku. Zamiast szukania kolejnych growth hacków i prób wyszarpywania wzrostu za pomocą taktyk, które działały kiedyś.

Firmy muszą znowu zacząć zadawać sobie podstawowe pytania: do kogo mówimy, dlaczego do nich mówimy, w jaki sposób powinniśmy mówić, z jakim produktem powinniśmy wychodzić. I to wszystko zaczyna się właśnie od takiej analizy. Jeśli zrobimy ten fundament dobrze, to później możemy go wykorzystać praktycznie wszędzie: w strategii kreatywnej paid media, w content marketingu, w SEO, w organic social, a nawet w strategii landing page’ów.

Jeśli wybierzemy sobie np. sportowców jako grupę odbiorców i komunikat „nasz produkt pomaga w regeneracji”, to połączenie tej persony z tą potrzebą może stać się osobnym landing page’em, kampanią, ścieżką zakupową. I właśnie wtedy zaczynają budować się spójne customer journey.

To jest moim zdaniem właśnie powrót do fundamentów marketingu. I co ciekawe, coraz więcej firm zaczyna dziś mówić dokładnie o tym samym. Zamiast kombinować, jak „zhackować” marketing, zaczynają wracać do podstaw. My po prostu staramy się być trochę przed tym trendem i dawać gotowy framework, a nie jednorazową analizę.

Jakub:
Jacek, oglądałeś film Moneyball?

Jacek:
Nie, nie oglądałem.

Jakub:
Kojarzysz chociaż?

Jacek:
Tytuł tak, coś mi świta.

Jakub:
Pytam, bo mam z tym filmem sporo skojarzeń, kiedy Cię słucham. Nie będę spoilerował, ale w dużym skrócie to historia oparta na faktach — o drużynie baseballowej w USA i człowieku, który na podstawie statystyk zawodników zbudował skład, który w końcu zaczął wygrywać. I nie kierował się gwiazdami czy nazwiskami, tylko danymi.

Kiedy Cię słucham, mam wrażenie, że tworzycie właśnie taki pomost, o którym wielu marketerów marzyło, ale nie bardzo wiedziało, jak się za to zabrać. Pomost między rzeczami mierzalnymi i tymi, które przez lata w marketingu uważało się za niemierzalne. I na tej podstawie budujecie strategie, plany, a potem je realizujecie.

To, co przez lata było gut feelingiem — „wydaje mi się, że naszą personą jest ten czy tamten” — u Was dostaje dane, które to potwierdzają albo falsyfikują. I dodatkowo pokazujecie, jak do tych ludzi dotrzeć, też w oparciu o dane. Czyli ta niepewność w marketingu zaczyna się zmniejszać.

Jacek:
Chyba muszę obejrzeć ten film. Ale tak, coś w tym jest. Zresztą sport to w ogóle dobry przykład. Widać dziś niemal w każdej dyscyplinie, jak duże znaczenie mają dane, narzędzia i analityka. Nie liczy się już tylko jedno genialne zagranie, które robi efekt wow. Liczy się powtarzalność, rzeczy niewidoczne na pierwszy rzut oka, rzeczy, które da się wyłapać analitycznie i na tej podstawie dobrać najlepszy miks.

W marketingu przez lata to były dwa różne światy. Albo robiło się branding, albo performance i analitykę. Pośrodku nie było nic — albo co najwyżej owner, który patrzył tylko na to, ile biznes zarabia i ile kosztuje, ale nie miał obok siebie nikogo, kto by to wszystko połączył. My staramy się właśnie to robić zespołowo.

I totalnie rezonuje ze mną to, co powiedziałeś o danych. Uważam, że żyjemy w czasach, w których tych danych jest tak dużo, że jeśli ktoś mówi, że ich nie ma, to najczęściej jest po prostu leniwy. Jasne, są obszary, gdzie dane trudniej zdobyć albo trudniej zweryfikować zależność przyczynowo-skutkową. Ale kreatywne łączenie różnych data pointów daje nam pewien poziom pewności. I nawet jeśli nie jest to 100%, to i tak lepsze niż „wydaje mi się”.

Czasem odpowiedź na pytanie istnieje w danych — tylko wymaga więcej pracy i większej kreatywności w zestawieniu różnych źródeł. Nawet jeśli te źródła na pierwszy rzut oka do siebie nie pasują. Bo jak porównasz wydatki marketingowe z Google Trendsami? To dwa zupełnie różne narzędzia, dwa różne sposoby pomiaru. Ale jeśli odpowiednio to ułożysz i odniesiesz do danych biznesowych oraz sprzedażowych, to nagle zaczyna to mieć sens.

To jest dla nas zawsze punkt odniesienia. Bo inaczej łatwo popłynąć i znaleźć korelacje, które w ogóle nie mają wpływu na biznes.

A jeszcze wracając do omnichannelu: dziś każda marka zastanawia się, jak być widoczną w LLM-ach. Chce pojawiać się w ChatGPT, w Geminim i innych narzędziach. I właśnie dzięki szerokiemu pokryciu tematów, o których marka mówi, rośnie szansa, że będzie rozpoznawana.

Wracamy tu do naszej matrycy — łączymy personę z communication angle, czyli z tym, jak chcemy mówić. Z tego powstaje coś, co my nazywamy demand film — motyw narracyjny sprzedażowy. Kiedy jesteśmy w stanie mówić do wszystkich istotnych grup odbiorców, na wszystkie sensowne sposoby i dystrybuować te treści w spójny sposób przez różne kanały, to zwiększamy szansę, że modele rozpoznają markę jako wiarygodny punkt odniesienia.

Jeśli ktoś pyta ChatGPT o buty sportowe, a Ty masz odpowiednią architekturę treści, szerokie pokrycie tematów i konsekwentną dystrybucję, to rośnie szansa, że właśnie Twoja marka pojawi się w odpowiedzi.

Jakub:
To ciekawe, bo dosłownie tydzień temu rozmawiałem tutaj z Mateuszem Szajkowskim, który zajmuje się SEO i dużo mówi o topical authority. I z tego, co teraz opowiadasz, to brzmi jak bardzo podobne podejście, tylko z innej perspektywy.

Powiedz mi jeszcze: skoro to jest tak uniwersalny framework, to gdybyś dziś wchodził do nowego e-commerce’u, który chce zbudować większą widoczność w LLM-ach, a przy okazji poprawić swoją pozycję rynkową, to od czego byś zaczął? Co byłoby takim „zróbmy to najpierw”, bo daje największą szansę na sukces?

Jacek:
To zależy od timeframe’u. Jeśli mamy biznes, który potrzebuje rezultatów tu i teraz, bo ratujemy tonący statek — coś się nie spina, marża nie wystarcza, biznes jest w stagnacji albo spadku — to trzeba działać trochę inaczej niż w przypadku marki, która jest stabilna i chce się po prostu skalować. To są dwa różne przypadki.

W pierwszym scenariuszu szukałbym możliwości optymalizacji media mixu. Bo najczęściej takie problemy najszybciej da się załatać właśnie w reklamach. Czyli klasycznie: robimy audyt, szukamy miejsc, gdzie pieniądze przeciekają, zamykamy te dziury i dopiero potem myślimy dalej.

Nagminnie widzę sytuacje, w których pieniądze przeciekają przez palce, bo są wydawane np. na kampanie brandowe w Google Searchu, gdzie w rzeczywistości reklamujemy się osobom, które i tak by skonwertowały. Z zewnątrz konto może wyglądać zdrowo, ale dopiero głębsza analiza pokazuje, że część wyników pochodzi z ruchu, który i tak by przyszedł.

Jeśli znajdujemy takie oszczędności, to możemy je realokować do kanałów, które mają większą szansę być inkrementalne — czyli dowozić sprzedaż, która normalnie by się nie wydarzyła. Więc jeśli mamy tonący statek, to zaczynamy od reinwestowania budżetów z miejsc, które nie mają sensu, do miejsc, które mają.

A kiedy ustabilizujemy sytuację, wtedy można przejść do drugiego scenariusza — czyli do marki, która uderzyła w szklany sufit i zastanawia się, jak go przebić. I tutaj wracam do martwych punktów. Uważam, że każdy biznes je ma. Bardzo często skupiamy się na jednej lub dwóch personach, nie mając pełnej świadomości, jak wygląda cały rynek.

To może się wydawać zbędne, bo przecież „na tych personach i tak dobrze działamy”. Tylko pytanie brzmi: czy na pewno? Czy masz stuprocentową pewność, że rozumiesz rynek w pełni? Ja uważam, że nie. Dlatego zbudowanie matrycy grup odbiorców i zmapowanie demandów, czyli sposobów, w jakie możemy do nich mówić, jest absolutnie kluczowe. To pomaga podejmować lepsze decyzje, bo po prostu mamy lepsze dane.

Jakub:
Czyli brzmi to jak strategia komunikacji oparta o dane.

Jacek:
Tak, dokładnie.

Jakub:
Dobra, ale interesuje mnie jeszcze jedna rzecz. Co najczęściej wynika z takich strategii komunikacji opartych o dane? Jeśli wchodzisz do e-commerce’u i myślisz o jego widoczności w LLM-ach za 6, 12 czy 18 miesięcy, to co najczęściej warto zaopiekować? Co trenduje? Co już dziś widać w USA i na co każdy powinien zacząć zwracać uwagę?

Jacek:
Jeśli mówimy o takich top taktykach, to zacząłbym od priorytetyzacji kanałów. Pogadaliśmy już o grupach odbiorców i o tym, co chcemy im mówić. Kolejny krok to ustalenie, gdzie ci ludzie są. Bo na podstawie danych też da się z pewnym poziomem prawdopodobieństwa oszacować, w których kanałach dana grupa realnie funkcjonuje.

Jeżeli np. naszymi personami są sportowcy potrzebujący regeneracji albo maratończycy, to każda z tych grup może zachowywać się inaczej. Jedna może siedzieć bardziej na TikToku i Instagramie, druga na Reddicie, jeszcze inna gdzieś indziej. Warto to zmapować, bo wtedy wiadomo, od których kanałów zacząć intensywniejsze działania.

A potem dochodzimy do produkcji contentu — i to intensywnej produkcji contentu. I przez content rozumiem tutaj wszystko: artykuły blogowe pod SEO, posty w social mediach, kreacje do paid media.

Jeżeli prowadzimy reklamy płatne, to dzisiejsze aktualizacje algorytmów — choćby Andromeda na Mecie — zmuszają nas do posiadania coraz większej liczby zróżnicowanych kreacji. Andromeda potrzebuje unikalnych identity ID, czyli kreacji, które naprawdę różnią się od siebie. To oznacza, że testowanie tylko różnych hooków czy copy przy identycznym obrazie przestaje wystarczać.

Więc kiedy już wiemy, do kogo mówimy i co mówimy, trzeba uruchomić machinę, która będzie produkować i testować kreacje w dużej skali. Zwłaszcza że platformy coraz bardziej odbierają nam możliwość ręcznego targetowania, a targetowanie przenosi się na poziom kreacji, a nie kampanii. Skoro targetowanie dzieje się przez kreację, to potrzebujemy ich dużo więcej.

Później dochodzi dystrybucja contentu na sociale i SEO. Ja nie uważam, że paid media są rozwiązaniem idealnym, bo lepiej mieć ruch z organica — jest tańszy. Ale większość firm chce szybkich rezultatów, więc paid media nadal są pierwszym krokiem. Natomiast równolegle trzeba budować autorytet przez stronę, architekturę treści i spójność przekazu.

Jeśli strona jest technicznie słaba, roboty SEO nie mogą jej dobrze crawlować, treści są chaotyczne i nieuporządkowane, to zmniejszamy szansę, że pojawimy się także w odpowiedziach LLM-ów. Dlatego warto wdrożyć strategię contentową opartą na priorytetach wynikających właśnie z połączeń audience + angle, czyli tych naszych demand films.

Na tej podstawie można produkować treści pod SEO, budować topical authority, a potem redystrybuować je na sociale — albo działać w drugą stronę. Najważniejsza jest spójność pomiędzy tym, co mówimy organicznie w socialach, a tym, co publikujemy na stronie.

Jakub:
Czyli jesteś kolejną osobą, która dołącza do klubu „content is king” i jednocześnie mówi, że SEO nie umarło, tylko ma się dobrze i wręcz jest podstawą do dalszych działań. Ale z tego, co mówisz, wynika trochę, jakbyś sprowadzał paid marketing głównie do roli dystrybutora, a nie jednego z głównych filarów wzrostu.

Jacek:
Moim zdaniem tak właśnie powinien wyglądać docelowy stan każdej firmy. Paid media powinny być dystrybutorem, który pomaga dojść do celu. Ale długoterminowo każda firma chciałaby się nakręcać sama.

Czyli chcesz osiągnąć efekt kuli śnieżnej: masz dobry produkt, trafiasz z nim do właściwych ludzi, a potem rynek zaczyna ten produkt sam nieść. Bo ja naprawdę uważam, że jeśli masz dobry produkt, to nie ma lepszego marketingu niż po prostu jak najszersze osadzenie go na rynku. Żadna reklama nie da takiego efektu, jak produkt obecny w świadomości użytkowników i polecany dalej.

Pracujemy np. z narzędziami typu Triple Whale, które wspierają multi-touch attribution.

Jakub:
To jest dedykowane pod Shopifya?

Jacek:
Nie tylko, ale ze Shopifyem działa bardzo dobrze. Natomiast to, do czego zmierzam, to fakt, że w takich narzędziach pojawiają się modele typu Total Impact, które opierają się m.in. na ankietach posprzedażowych i wykorzystują je do modelowania atrybucji.

To oczywiście nie jest idealne, ale daje bardzo ciekawą perspektywę. I co ważne — niezależnie od poziomu intensywności działań marketingowych, bardzo często w takich raportach na pierwszym miejscu i tak pojawia się friend or family recommendation.

Czyli ostatecznie najważniejszym źródłem sprzedaży bardzo często pozostaje rekomendacja. Nawet jeśli lecą miliony na płatny marketing. I wtedy można się zastanawiać, czy wystarczyłaby sama rekomendacja, czy reklamy tylko dopchnęły decyzję zakupową. Ale sam fakt, że to wszystko dziś da się lepiej mierzyć, jest ogromną zmianą.

Jakub:
I to jest ciekawe, bo jeszcze niedawno takie rzeczy wydawały się niemożliwe do uchwycenia. A dziś mamy już narzędzia, które potrafią łapać nawet wpływ poleceń i zestawiać to z modelami atrybucji. Czyli znowu — dane istnieją, ale pewnie albo są trudne do zdobycia, albo kosztują.

Jacek:
Najczęściej kosztują.

Jakub:
Dobra, to jeszcze wróćmy do Zero Fluff Digital. Mówiliśmy o tym trochę na początku, ale raczej pobocznie, a chyba niesłusznie. Powiedz, czym właściwie zajmuje się Zero Fluff Digital. I od razu mam pytanie o coś, co rzuca się w oczy, kiedy wchodzi się na Waszą stronę. Piszecie tam: „Your previous agency lied to you”. To jest dość agresywna komunikacja. Skąd ona się bierze i czym właściwie jest Zero Fluff?

Jacek:
Zero Fluff Digital to nasza próba przeniesienia na rynek europejski metodologii, o których rozmawiamy od początku tej rozmowy — tych, które sprawdziły się w Stanach i które tam są już w świadomości dyrektorów marketingu, CMO czy CEO, którzy śledzą trendy marketingowe.

Na rynku europejskim wciąż jest to jednak pewna nisza. O rzeczach takich jak multi-touch attribution czy testy inkrementalności wciąż mówi się za mało. I chcemy właśnie przenieść te metodologie, narzędzia, frameworki i podejście strategiczne na grunt europejski.

Wracając do początku naszej rozmowy: mówiłem, że klienci amerykańscy potrzebują strategicznego konsultingu na poziomie biznesowym, a nie tylko marketingowej realizacji. I to jest chyba najważniejsza rzecz, którą chcemy przenieść do Europy.

A jeśli chodzi o ten statement na stronie — wynika on z bardzo prostego powodu. Widziałem za dużo toksycznych relacji między firmami a agencjami, które były wyzyskujące i krótkowzroczne. Agencje patrzyły tylko na metryki typu ROAS, na szybki wynik, a kompletnie ignorowały to, co będzie realnym driverem wzrostu biznesu w długim terminie.

Mówiłem już wcześniej, że jeśli wchodzimy do klienta, który ma problemy, to bardzo często zaczynamy od wycinania kampanii brandowych albo ograniczania innych działań, które rzadko dokładają realnie nową sprzedaż. I to jest coś, co nadal widzę bardzo często, mimo że mamy 2026 rok, AI, LLM-y i cały ten technologiczny progres. A poziom realnego wsparcia dla firm, które potrzebują strategicznego konsultingu i uczciwego doradztwa, nadal często leży.

Do tego dochodzą praktyki zwyczajnie nieetyczne. Dosłownie w tym tygodniu rozmawiałem z członkiem naszego zespołu, który obsługuje klienta, z którym ja wcześniej nie miałem bezpośredniego kontaktu. I okazało się, że konto Google Ads, z którego prowadzone są reklamy, należy do agencji, a nie do klienta. Dla mnie to jest żółta flaga przechodząca od razu w czerwoną.

Jakub:
I mówimy tutaj o kliencie z rynku amerykańskiego?

Jacek:
Nie, o polskim.

Jakub:
No właśnie. Bo kiedy opowiadasz o tych praktykach, to brzmi to dokładnie jak rzeczy, które dzieją się też na naszym rynku. Gdyby komuś się wydawało, że w USA wszystko jest pięknie poukładane, a tam każdy detal obsługi klienta jest dopieszczony, to okazuje się, że nie do końca. Marketingowe bolączki i kwestie etyczne są po prostu globalne.

Jacek:
Tak, myślę, że wszędzie to występuje. W Polsce może jest to po prostu bardziej widoczne. Ale rzeczywiście — kiedy rozmawia się z ludźmi na LinkedInie, na konferencjach czy eventach, to wszyscy o tym wiedzą, wszyscy mają podobne doświadczenia, wszyscy kojarzą te praktyki. I jednocześnie każdy mówi: „my tak nie robimy”. A jednak skala tych działań nadal jest duża.

Wracając do tego, o co pytasz: nie chodzi tylko o to, że chcemy być „inni”. Chodzi też o realne mechanizmy. Jeśli klient chce odejść od agencji, a konto reklamowe jest po stronie agencji, to traci historię danych, optymalizacje, cały dorobek konta. Musi zaczynać od zera, a to oznacza realną stratę biznesową. I agencja dobrze o tym wie. Bo przecież nie ma żadnego problemu, żeby pracować na koncie należącym do klienta.

To samo dotyczy umów z automatycznym przedłużeniem, kar za rozwiązanie współpracy albo innych zapisów rodem z telekomów. Dla mnie to nie ma nic wspólnego z partnerstwem. To po prostu próba uzależnienia klienta.

I myślę, że w Polsce jest na to wciąż duże pole, bo nadal mamy ogromną grupę przedsiębiorców z sektora MSP, którzy nie chcą albo nie mają czasu interesować się marketingiem. I trochę słusznie — przecież płacą właśnie za to, żeby nie musieć się na wszystkim znać. Ale przez to łatwiej ich wykorzystać.

Jasne, myślę, że z czasem odsetek takich nieuczciwych praktyk będzie spadał, także dzięki LLM-om i temu, że ludzie coraz częściej będą szukać odpowiedzi nawet na proste pytania w takich narzędziach. Ale jeśli ktoś nie poświęci chwili, żeby sprawdzić podstawy, to nadal może trafiać na nieodpowiednich partnerów.

Dlatego właśnie prowadzimy taką komunikację. Chcemy mówić do osób, które czują, że coś w relacji z agencją nie działa. Że coś jest nie tak, że wyniki są źle raportowane, że metryki nie mają związku z biznesem, że jest w tym jakaś nieuczciwość. Chcemy, żeby takie osoby poczuły się „wywołane do tablicy” i zrozumiały, że można działać inaczej.

Szukamy ludzi, którzy już mają ten poziom świadomości, że coś im nie gra, i którzy są otwarci na więcej. Bo właśnie tam możemy zrobić największą różnicę.

Jakub:
Brzmi to bardzo sensownie. I życzę Wam powodzenia, bo im więcej na rynku będzie agencji i freelancerów działających w taki sposób, tym zdrowsze będą relacje i tym mniej będzie tego czarnego PR-u, który — mam wrażenie — często już dziś jest wobec marketingu trochę niesprawiedliwy.

Jacek, bardzo Ci dziękuję za rozmowę. Dużo inspiracji pod kątem tego, jak można działać na większych budżetach, ale też jak można to robić z sensem nawet na mniejszych. Było też sporo inspiracji i trendów z Ameryki.

No i cóż — życzę powodzenia i sukcesów w dalszej drodze. A Wam, oglądającym, dziękuję za uwagę i słyszymy się w kolejnym odcinku.

Jacek:
Dzięki wielkie. Trzymajcie się, cześć.