Uwierzyliśmy w mit, że marketing da się policzyć — jak cyfry przysłoniły strategię

Jakub:
Dzień dobry. Witajcie w nowym odcinku podcastu Let’s Talk E-commerce od MTA Digital. Ja jestem Jakub Bendlewski i jako przedstawiciel MTA witam dzisiaj mojego gościa, którym jest Michał Kuciński. Michał to marketer z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem, od lat związany głównie z e-commerce. Można powiedzieć, że specjalizuje się w tym, jak sprawiać, żeby e-commerce był rentowny — i właśnie o tym dziś porozmawiamy.

Jeśli chodzi o Twoje doświadczenie zawodowe, to działałeś zarówno jako dyrektor e-commerce, jak i interim manager. Czyli wchodzisz do organizacji, sprawdzasz, co działa, a co nie, analizujesz sytuację, wytyczasz kierunek, budujesz strategię, a potem razem z zespołem pomagasz ją wdrożyć. Czy coś jeszcze dodałbyś do tego opisu?

Michał:
Perfekcyjnie to streściłeś. Dziękuję.

Jakub:
Super. No to dzisiaj porozmawiamy właśnie o rentowności. I myślę, że możemy zacząć z wysokiego C, czyli od tego, jakie z Twojej perspektywy są najczęstsze wyzwania w szeroko pojętym e-commerce. Myślę, że wiele firm ma tutaj naprawdę sporo wspólnego. Co byś wskazał jako takie top problemy?

Michał:
Na pewno najpierw trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, o jakiej skali mówimy. Zupełnie inne problemy będą miały e-commerce’y, które dopiero wchodzą na rynek, inne te, które są już trochę bardziej rozwinięte, a jeszcze inne giganci. Natomiast mimo tych różnic wiele wyzwań się powtarza.

Bardzo często mówimy o chaosie decyzyjnym, szumie informacyjnym i o tym, że kiedy mamy mały e-commerce, mały zespół, jedną grupę osób siedzących w jednym pomieszczeniu, dookoła kilka agencji, to można działać bardzo zwinnie. Da się wdrażać rzeczy z dnia na dzień, a czasem wręcz z godziny na godzinę.

Natomiast kiedy firma wchodzi na kolejny etap rozwoju i zespół zaczyna się rozrastać, to takie działanie przestaje być możliwe. Wtedy trzeba wejść w tryb planowania — na początku może tygodniowego, później miesięcznego. A przy większych e-commerce’ach, choć oczywiście nigdzie nie jest idealnie, planowanie jest już zwykle rozpisane przynajmniej na kwartał do przodu.

I właśnie tu pojawia się pierwszy duży problem: chaos informacyjny, szum informacyjny, brak planowania i wszystkie konsekwencje, które z tego wynikają. Jeśli mały e-commerce zaczyna planować swoje działania z wyprzedzeniem kwartalnym, to moim zdaniem jest już ponad rynkiem w swoim segmencie i jest gotowy do skalowania.

Jakub:
Czyli można powiedzieć, że firmy, które planują swoje działania kwartał do przodu, są w absolutnej czołówce?

Michał:
Myślę, że to jest naprawdę promil rynku. Trzeba też pamiętać, że jako interim manager albo konsultant zazwyczaj trafiam do firm, które mają jakiś problem, więc moje spojrzenie może być trochę skrzywione. Firmy, które mają wszystko poukładane, zwykle nie potrzebują takiego wsparcia albo potrzebują go w innym zakresie.

Ale faktycznie — od wielu, wielu lat bardzo często problemem jest brak planowania, a potem brak rozliczania działań. Bo co z tego, że zrobiliśmy kiedyś świetną akcję, skoro dwa lata później nie umiemy do niej wrócić, powtórzyć jej, ubrać w proces i wpisać w kalendarz marketingowy? A przecież w wielu firmach kalendarz marketingowy można ułożyć niemal sztywno rok do roku i wcale nie trzeba go radykalnie zmieniać.

Jakub:
Czyli jeśli istnieje w firmie taka rola jak marketing manager czy e-commerce manager, to prawdopodobnie to jest właśnie jego zadanie. Jeśli ktoś tego słucha i nie planuje działań nawet miesiąc do przodu, to już powinien potraktować to jako sygnał alarmowy.

Michał:
Tak. Natomiast ja jestem bardzo mocno skupiony na rentowności, więc zawsze zaczynam od P&L. Dla mnie najważniejsze jest zobaczyć, gdzie uciekają złotówki. I to też jest jedno z większych wyzwań — bardzo rzadko firmy naprawdę patrzą na koszty albo mają problem z tym, jak te koszty pokategoryzować.

Mamy przychody, mamy wydatki, mamy marżę, może mamy zysk, ale bardzo trudno jest powiedzieć, na co dokładnie te pieniądze wychodzą. Mało firm podchodzi do tego na tyle poważnie, żeby później móc te koszty sensownie filtrować i analizować.

Pamiętam przykład jednej firmy, którą analizowałem. Tam zakładka „inne wydatki” stanowiła około 30–40% wszystkich kosztów. I w tej kategorii było wszystko — rzeczy, które spokojnie dałoby się rozbić na konkretne obszary i zobaczyć, gdzie realnie wydawane są pieniądze.

Jakub:
Do P&L jeszcze wrócimy, ale chciałbym zahaczyć o ten szum informacyjny, o którym mówiłeś. Dużym problemem jest chyba też to, że działy w firmie działają w oderwaniu od siebie. Właściciel ma swoją wizję organizacji, ale bywa już oderwany od tego, jak działa zespół operacyjny. Marketing z kolei bardzo często działa nie do końca zgodnie z wizją i misją firmy, bo goni sprzedaż i skupia się na swoim KPI. Czy dobrze to rozumiem?

Michał:
Tak, dokładnie. Bardzo dobrze to widać na prostym przykładzie. Mamy zwykły miesiąc, dajmy na to wrzesień. Mamy zaplanowany jakiś przychód, ale okazuje się, że nie udaje się go zrealizować. No i wtedy zaczyna się panika i szukanie działań, które szybko poprawią wynik finansowy. Najczęściej są to promocje.

Tymczasem w wizji właścicielskiej firma chce być marką premium, chce uciekać od komunikacji wyprzedażowej. I myślę, że dotyczy to spokojnie 80% rynku. Nikt nie powie: „naszym celem jest być marką, która stale komunikuje wyprzedaże”. Każdy chciałby premiumizować markę i unikać takiego języka.

Czy to dobre, czy złe — to już temat na osobną rozmowę. Ale taka sytuacja ma miejsce bardzo często. Performance, e-commerce, marketing — wszyscy dążą do dowiezienia sprzedaży, więc zaczynają robić rzeczy sprzeczne z długofalową wizją. A przecież wyjście z komunikacji wyprzedażowej to bardzo trudny i długotrwały proces. I właśnie tutaj ten szum informacyjny robi naprawdę dużo szkody, jeśli chodzi o realizację strategii.

Oczywiście zakładamy tu, że strategia w ogóle istnieje.

Jakub:
No właśnie — zakładając, że istnieje.

Michał:
Tak, choć między Bogiem a prawdą strategia stała się trochę takim modnym słowem. Jest wiele osób, które tworzą strategie dla zewnętrznych firm. Natomiast sporo organizacji mimo wszystko ma jakąś strategię czy wizję, tylko ona nigdy nie została nazwana, uporządkowana ani poddana krytycznej ocenie kogoś z zewnątrz.

Jak się rozmawia z właścicielami czy decydentami, to oni zwykle wiedzą, jak chcieliby, żeby ich firma wyglądała.

Jakub:
Z grubsza się z tym zgodzę. Myślę, że wielu właścicieli i founderów ma jakąś wizję w głowie. Niekoniecznie jednak wie, co dokładnie zrobić, żeby te cele osiągnąć. I to jest chyba osobna kwestia — czy ta wizja, czy ta „strategia” jest wystarczająco dobra i konkretna, żeby zespół wiedział, co ma robić.

Michał:
Dokładnie. A do tego dochodzi jeszcze jedna rzecz: wizja, która istnieje tylko w głowie, albo strategia, która leży gdzieś w szufladzie, jest kompletnie bezużyteczna. To po prostu kawałek papieru, który można wydrukować i schować.

Ogromnym problemem jest to, że zespoły często po prostu nie wiedzą, jaka jest ta wizja. I naprawdę trudno jest przekonać menedżerów czy specjalistów do długofalowej wizji, zwłaszcza jeśli mówimy o planie pięcioletnim. Bardzo ciężko jest przełożyć ją na język codziennej pracy i operacji.

Jakub:
No właśnie, bo bardzo często pojawia się ten motyw, że „prezes coś wymyślił” i bardzo chce, żeby to istniało, było wdrażane i realizowane, ale rzeczywistość wygląda inaczej. Osoby, które mają tę wizję realizować, widzą, że często nie da się tego zrobić. Reklamy nie działają tak, jak zakładano, niektórych działań nie da się wykonać albo po prostu nie mają sensu w danym kontekście. I wtedy rodzi się niezrozumienie pomiędzy działem A, B, C, a do tego dochodzą jeszcze agencje, freelancerzy i cały ten szum się tylko pogłębia.

Michał:
Dokładnie tak. I wtedy wszyscy są sfrustrowani. Prezes jest niezadowolony, bo jego wizja nie jest realizowana. Specjaliści uważają, że wizja jest nierealna. Agencje dostają briefy na ostatnią chwilę, kampanie miały „ruszyć wczoraj”, brakuje grafik, nie ma akceptacji, nic nie jest gotowe.

Na końcu nie ma efektów, a potem często przychodzą rozstania, pretensje i wzajemne obwinianie się.

Jakub:
No dobrze, skoro wiemy, że to jest jedno z głównych wyzwań, to pytanie brzmi: jak temu zaradzić? Jak sprawić, żeby firma wróciła na właściwe tory? Załóżmy, że ktoś na górze ma wizję, część osób pod nim też ją jakoś rozumie, ale całość się rozjeżdża. Co wtedy?

Michał:
Rozmawiać ze sobą.

Tak odpowiadając bardzo szybko — trzeba pamiętać, że to, że coś zostało powiedziane jednej osobie albo wysłane jednym mailem, wcale nie znaczy, że zostało zrozumiane, zaakceptowane i wdrożone przez wszystkich.

Bardzo dobrze działają regularne spotkania — miesięczne, kwartalne — podczas których wszyscy są na tej samej stronie i wraca się do najważniejszych tematów. I te spotkania naprawdę nie muszą być długie. Znam firmę, w której odbywa się comiesięczne spotkanie wszystkich działów, trwa 45 minut, wypowiada się 11 osób i każda mówi tylko o najważniejszych rzeczach z ostatniego miesiąca. Na koniec właściciel weryfikuje, czy wszystko idzie zgodnie z wizją firmy, a potem ewentualnie doprecyzowuje szczegóły już jeden na jeden z odpowiedzialnymi osobami.

Ale odpowiadając szerzej: pierwsza rzecz to w ogóle ułożenie struktury całego e-commerce’u. Kto jest kim w organizacji i czym dokładnie się zajmuje.

Jeśli mamy dział marketingu, to dział marketingu odpowiada za komunikację marketingową — oczywiście w porozumieniu z resztą firmy, żeby nie działał w oderwaniu. Ale np. dział sprzedaży, dział e-commerce czy C-level nie powinny wchodzić marketingowi w każdą decyzję komunikacyjną. Skoro ten dział został zbudowany po coś, to trzeba pozwolić mu robić swoją pracę najlepiej, jak potrafi.

A jeśli coś pójdzie nie tak — a to się zdarzy w każdej firmie — to trzeba się z tym po prostu pogodzić. Nie ma organizacji, w której komunikacja jest zawsze idealna. Jeśli mamy specjalistę, który pracuje np. nad kampanią sklepu z wózkami dziecięcymi, to jeżeli damy mu trochę wolnej ręki, to on przecież nie zacznie targetować reklam na 16-latków albo ośmiolatków. On i tak będzie próbował dotrzeć do właściwej buyer persony. Nawet jeśli nie zrobi tego perfekcyjnie, to zrobi to wystarczająco dobrze.

Czasem komunikacja pójdzie trochę inaczej niż zakładaliśmy — trudno. Kryzysy wizerunkowe się zdarzają, ale nie zawsze są aż tak straszne, jak się wydaje.

Jakub:
Czyli trzeba założyć bardzo duże pole zaufania.

Michał:
Bardzo duże. Po coś budujemy zespół. Jeśli mamy strukturę menedżerską, to zaufanie i zostawienie pewnej autonomii są absolutnie kluczowe. A jeżeli to nie działa, to wtedy podejmujemy decyzje personalne albo korygujemy strategię. Ale punkt wyjścia powinien być taki, że ufamy zarówno zespołowi wewnętrznemu, jak i partnerom zewnętrznym, jeśli współpracujemy z agencjami.

Jakub:
To ciekawe, bo bardzo często, kiedy audytujemy konta reklamowe, okazuje się, że problem wcale nie leżał w ustawieniach kampanii. Targetowanie było poprawne, struktura miała sens, ale coś poszło nie tak wcześniej — ktoś czegoś nie dostarczył na czas, ktoś się pomylił, ktoś źle zinterpretował brief. I to potem wywołuje cały łańcuch problemów. Czyli finalny efekt można bardzo łatwo błędnie zinterpretować.

Michał:
Dokładnie.

Jakub:
No to przejdźmy jeszcze do wątku strategii. Mam wrażenie, że w wielu firmach ona nie musi być bardzo skomplikowana. To nie musi być kilkudziesięciostronicowy dokument. Często ludzie po prostu intuicyjnie wiedzą, jaka jest ścieżka do celu. Tylko potem ta egzekucja jest bardzo różnie interpretowana. Jeden dział widzi to po swojemu, drugi po swojemu. Czy sama rozmowa wystarczy?

Michał:
Ufaj, ale kontroluj. Oczywiście trzeba wracać do tego na bieżąco — właśnie po to są spotkania z odpowiednią agendą, związane z wizją, misją i kierunkiem organizacji. Trzeba sprawdzać, czy to, co robiliśmy przez ostatni miesiąc, naprawdę przybliża nas do celu, który mamy np. za pięć lat. Jeśli nie, to trzeba zrobić krok wstecz i przeorganizować pracę.

Jakub:
A kiedy wchodzisz do firmy z zewnątrz, to po ilu rozmowach albo po jakiej analizie jesteś w stanie stwierdzić, gdzie dokładnie leży problem? Bo jednak patrzysz na to trochę jak ktoś z zewnątrz, bardziej obiektywnie.

Michał:
Staram się jak mogę. To zewnętrzne spojrzenie jest zawsze wartościowe właśnie dlatego, że jest zewnętrzne. Ja zresztą trochę zachowuję się jak pięciolatek i bardzo dużo pytam: dlaczego tak, dlaczego nie, po co, czemu? To daje dobry efekt.

Zawsze zaczynam od analizy P&L. Będę o tym P&L-u marudził cały czas, bo dla mnie to absolutna podstawa. Każda firma musi zarabiać na siebie. Patrzę więc, gdzie są wydatki, gdzie są wąskie gardła, gdzie pojawiają się problemy.

Nawet jeśli firma ma jakąś strategię, to bardzo często celowo jej na początku nie czytam. Bo jak wiemy, takie dokumenty często powstały kilka miesięcy albo lat temu i od tamtej pory nikt ich nie aktualizował. Potem przechodzę do wywiadów i zbieram informacje od ludzi o tym, co ich boli.

Jakub:
Trochę jak detektyw zbierający zeznania.

Michał:
Trochę tak. I z tych rozmów staram się wyciągnąć możliwie obiektywny obraz sytuacji, który potem przedstawiam właścicielowi czy zarządowi.

Przykładowym problemem, który pojawia się bardzo często, jest oderwanie marketingu od sprzedaży. I nie mówię tego jako zarzut wobec marketingu — absolutnie nie o to chodzi. Ale marketing bardzo często działa niezależnie od sprzedaży, a to jest ogromny błąd. Sprzedaż wie, kiedy konkretne grupy asortymentowe powinny być promowane. Marketing umie to zakomunikować odpowiedniej grupie docelowej. Ale jeśli marketing promuje produkt, na który akurat nie ma już popytu, bo skończył się sezon, to cała para idzie w gwizdek.

Dlatego bardzo ważne jest zebranie pełnego obrazu i zestawienie działań firmy z danymi z rynku. Porównuję to z konkurencją, z Google Trends, z danymi o wyszukiwaniach, z kampaniami w Google Ads, żeby zobaczyć, kiedy ludzie faktycznie szukają danych kategorii i czy komunikacja firmy była z tym spójna. Bardzo często już na tym etapie widać, że istnieje luka komunikacyjna.

Na przykład grill węglowy był promowany w sierpniu, kiedy sezon już się kończył, a w marcu firma komunikowała coś zupełnie innego, mimo że mogła wejść w sezon we właściwym momencie.

Jakub:
To bardzo podobne do sytuacji, które my też obserwujemy. Wystarczy przegapić moment zmiany kreacji czy kierunku komunikacji i nagle na wielu rynkach jesteśmy przez dłuższy czas wyłączeni z właściwego momentu zakupowego. I to naprawdę potrafi dużo kosztować.

Swoją drogą, z mojej perspektywy to jest w ogóle błąd, że sprzedaż i marketing są osobno i mają osobnych przełożonych.

Michał:
Tak to działa w większości firm, więc nie jest to nic nadzwyczajnego. Ale faktycznie, jeśli mamy te silosy, to trzeba bardzo jasno ustawić odpowiedzialności. Sprzedaż musi z odpowiednim wyprzedzeniem dostarczać marketingowi informacje o tym, które grupy asortymentowe będą priorytetowe, jakie są rekomendacje sprzedażowe, na czym chcemy się skupiać.

Jakub:
Chciałbym jeszcze mocniej uderzyć w temat wejścia do firmy z takim audytem. To są rzeczy, które kosztują czas i pieniądze, a nie dają efektów bezpośrednio od razu. Myślę, że wiele osób bardzo chętnie przyjęłoby takie wsparcie, gdyby umiało dobrze uzasadnić ten wydatek swoim przełożonym. Jakie argumenty dałbyś np. e-commerce managerowi albo marketing managerowi, żeby potem mógł pójść do szefa i powiedzieć: warto w to wejść?

Michał:
Pokazałbym utracone korzyści. To jest chyba najuczciwsze podejście. Czyli nie tyle skupiałbym się na koszcie audytu czy analizy, ale raczej na tym, ile prawdopodobnie firma już straciła przez nieprawidłową komunikację, złe kampanie, brak zgodności ze strategią czy złą współpracę między działami.

Można też porozmawiać z właścicielem i zrozumieć, jaka jest jego wizja firmy, a potem zestawić ją z tym, co realnie dzieje się w działaniach operacyjnych. Jeśli firma deklaruje, że wychodzi z komunikacji wyprzedażowej, a jednocześnie robi cztery promocje w miesiącu, to już sam ten kontrast jest mocnym argumentem.

Z mojej perspektywy najważniejsze jest pokazywanie utraconych szans, a nie tylko aktualnego kosztu analizy.

Jakub:
To ciekawe, bo wiele firm oczekuje na etapie ofertowania symulacji i estymacji. Chcą wiedzieć, ile zyskają, jak szybko i jak bardzo to się „spłaci”.

Michał:
Tak, to jest bardzo duży problem. Sam widziałem mnóstwo pięknych estymacji, zwłaszcza przy ofertach SEO. Świetne wykresy, wszystko wygląda doskonale, a potem rzeczywistość jest zupełnie inna.

Bardzo często oczekuje się gwarancji wyniku, bo to wydaje się najbezpieczniejszym argumentem. Ale trzeba bardzo głośno mówić, że w marketingu nie ma pewniaków. Nie ma.

Wciąż bardzo silny jest mit, że marketing internetowy jest w pełni policzalny. Kiedyś, na początku rozwoju e-commerce, przy prostszych ścieżkach zakupowych i przy prostych raportach z Google Analytics dało się to uprościć: wydaliśmy tyle, mieliśmy tyle kliknięć, z tego było tyle sprzedaży. Dziś to po prostu nie oddaje rzeczywistości.

Mamy wiele urządzeń, wiele punktów styku, wiele kanałów, a zachowanie konsumenta jest dużo bardziej skomplikowane. Sam Google mówi przecież o messy middle. Modele atrybucji są niedoskonałe, last click nie pokazuje całości, data-driven w GA4 też nie jest idealny, każde narzędzie ma swój model atrybucji. Zsumowanie tego wszystkiego w jedno spójne 100% prawdy jest po prostu niewykonalne.

Tak naprawdę jedynym naprawdę twardym testem jest wyłączenie jakiegoś działania i sprawdzenie, czy przychód spada. Tylko mało kto ma odwagę to zrobić.

Jakub:
To jest właśnie ciekawe. Tzw. geolift albo holdout testy wydają się chyba najbliższe prawdy, ale mało kto ma odwagę świadomie wyłączyć działanie i ryzykować spadek.

No dobrze, to przejdźmy do pytania o media mix. Skoro wiemy, że nie da się wszystkiego zmierzyć w 100%, to jak dojść możliwie blisko prawdy? Jak podejść do tego, żeby wiedzieć, co faktycznie się opłaca?

Michał:
Jeśli rozmawiamy o media mixie, to mówimy już raczej o e-commerce’ach bardziej dojrzałych, które mają jakieś dane historyczne. Choć początkującym też polecam takie myślenie — nawet jeśli dopiero startują, warto planować i potem uczyć się na błędach.

Jeśli mamy już dane historyczne, to przede wszystkim patrzę na wydatki marketingowe w relacji do całego przychodu albo do marży — zależnie od tego, na czym się skupiamy. Nie interesuje mnie to, że kampania na Google Adsach czy Mecie ma jakiś konkretny ROAS. Dla mnie na poziomie zarządczym najważniejsze jest to, czy spina się cały duży obrazek.

Na tej podstawie dopiero schodzimy w dół do specjalistów i rozdzielamy oczekiwania względem konkretnych kanałów. Ale z punktu widzenia media mixu kluczowe pytanie brzmi: ile możemy wydać? Załóżmy, że 10% przychodu to budżet marketingowy. I teraz pytanie: jak to alokować?

Z perspektywy samych danych najłatwiej byłoby wrzucić wszystko w remarketing, shoppingi i brand w Google. Tylko że to prowadziłoby do absurdu.

Jakub:
No właśnie — i kampanie brandowe.

Michał:
Tak. I to jest bardzo dobry przykład tego, dlaczego nie można tak robić. Skąd ci ludzie, którzy wpisują naszą nazwę brandową w Google, dowiedzieli się o nas wcześniej? Musieli nas gdzieś wcześniej zobaczyć. Potrzebujemy więc też złotówek, które z perspektywy prostego last clicka są „nierentowne”, żeby ktoś w ogóle miał okazję nas zapamiętać.

Dlatego przydzielamy cele do poszczególnych kanałów — Google, Meta, TikTok, Pinterest, czegokolwiek używamy. Ale zanim w coś wejdziemy, musimy sobie odpowiedzieć na pytanie: czy nasza persona tam jest? Czy mamy odpowiedni content do tego kanału? Bo TikTok i Facebook to nie jest to samo. Pinterest to znowu zupełnie co innego. YouTube, kampanie demand gen, wszystko to wymaga osobnego podejścia.

Nie wchodźmy na siłę w nowy kanał, jeśli nie jesteśmy w stanie przygotować do niego contentu na wystarczająco dobrym poziomie. Nie perfekcyjnym, ale good enough. I rozdzielajmy budżety według roli, jaką dany kanał ma pełnić, pamiętając, że atrybucja klikowa jest obarczona dużym błędem i nie można jej traktować zero-jedynkowo.

Jakub:
Pamiętam kiedyś sytuację, gdy raportowałem dyrektorowi firmy wyniki z poszczególnych kampanii i usłyszałem pytanie: „Jakim cudem suma przychodów z reklam jest większa niż przychód całej firmy w tym miesiącu?”. To był dla mnie bardzo mocny moment otrzeźwienia.

Michał:
I to jest bardzo częsta sytuacja. Bo każdy raportuje przychód z reklam, bo tam mamy atrybucję, estetyczne wykresy i wrażenie precyzji. Tylko to pokazuje właśnie, jak daleko jest od tego do prawdy biznesowej.

Po stronie klienta musi być ktoś, kto to rozumie. Kto wie, że to, co widać w Analyticsie, raportach fiskalnych czy panelach reklamowych, nie będzie ze sobą idealnie zgodne.

Ja patrzę na to tak: jeśli na Mecie mam ROAS w domyślnej atrybucji 1 dzień view / 7 dni click, to nie traktuję tego jako „Meta przyniosła dokładnie tyle złotych”. Raczej jako informację: te kampanie dotarły do ludzi, którzy po zobaczeniu lub kliknięciu reklamy w określonym czasie dokonali zakupów na taką sumę. I zadaję sobie pytanie: czy stać mnie na to, żeby komunikować się z ludźmi, którzy kupują u mnie?

Oczywiście zostaje kwestia kanibalizacji, czyli tego, czy kanał nie zabiera konwersji, które i tak by się wydarzyły. Jeśli mamy problem z rentownością performance marketingu, wtedy warto przyjrzeć się temu głębiej i zdecydować, co uciąć, a co przesunąć. Ale jeśli rentowność się spina, to z mojego punktu widzenia im więcej punktów styku z naszą personą, tym lepiej.

Jakub:
To brzmi dobrze, ale prawda jest taka, że większość e-commerce’ów, z którymi mamy do czynienia, nadal bazuje na ROAS-ie i przychodzie. Czy zgodziłbyś się z tezą, że ROAS jest jednym z głównych wrogów rentowności w e-commerce?

Michał:
Tak.

ROAS to metryka pomocnicza. Nic więcej. Można jej używać do porównywania okresów, do sprawdzania, czy kampania zachowuje się lepiej czy gorzej, czy konto reklamowe się poprawia, czy nie. Ale to nie jest metryka, która ma być świętością.

Bo może się okazać, że przy gorszym ROAS-ie finalnie mamy lepszą marżę. Na przykład dlatego, że było mniej promocji.

Jakub:
To w takim razie jakie metryki są Twoim zdaniem bliższe prawdzie i bardziej pomocne niż ROAS?

Michał:
Ja patrzę przede wszystkim na udział kosztów w przychodzie. Potem na udział kosztów w marży. Patrzę na to w porównaniu okres do okresu i to jest dla mnie punkt wyjścia do szukania problemów. ROAS nie jest dla mnie żadną świętą metryką.

Jakub:
I jak często spotykasz opór, kiedy próbujesz to wdrożyć?

Michał:
Zawsze. Ale o dziwo, po spokojnym wytłumaczeniu, o co chodzi, jeszcze nie spotkałem się z większym problemem.

Jakub:
Z perspektywy agencji to jest strasznie trudne. Bo klient rekrutując agencję, bardzo często szuka właśnie tego prostego wskaźnika. Chce dostać potwierdzenie, że kampanie „robią wynik”. A przecież jeśli patrzymy tylko na ROAS, to nigdy nie dojdziemy do naprawdę partnerskiego modelu współpracy.

Michał:
Dokładnie. Dlatego coraz częściej wolę patrzeć np. na koszt pozyskania nowego klienta i na to, dlaczego to się opłaca w czasie. Bo bardzo często kampanie, które „reasowo” wyglądają źle, generują dużo nowych użytkowników, którzy później się spłacają.

Tylko że to wymaga danych, których wiele e-commerce’ów w ogóle nie mierzy albo pozostawiło je same sobie. Posprzątanie tego to kolejne wyzwanie. I myślę, że często właśnie dlatego ROAS jest po prostu najwygodniejszy dla obu stron.

Jakub:
Tak, ale to właśnie prowadzi do sytuacji, w której agencji bardziej opłaca się inwestować w remarketing i brand niż w realny wzrost. A potem wszyscy są zdziwieni, że skalowanie się nie wydarza.

Michał:
Tak. Dlatego bardzo ważne jest, żeby firmy analizowały dane, które już mają. Bo ogromna liczba e-commerce’ów wygląda na dobrze policzone — mają raporty, mają ERP, mają dashboardy — ale nikt tych danych nie analizuje.

Jakub:
To jest bardzo prawdziwe. Nawet Shopify oferuje dziś naprawdę sporo analityki out of the box, a wiele firm zwyczajnie z tego nie korzysta. Czasem prosimy o dostęp do panelu i widzimy rzeczy, o których po stronie klienta nikt nie wiedział, że w ogóle istnieją. I wtedy pojawia się pytanie: co z kompetencjami wewnątrz takich firm? Bo te dane są naprawdę blisko.

Michał:
Wydaje mi się, że dotykamy tutaj ważnego problemu: w wielu e-commerce’ach nie ma działu analiz. A jeśli jest, to bardzo często są to po prostu „klepacze raportów” — przepraszam za dosadność. Czyli osoby, które wygenerują raport na podstawie zlecenia, ale nie wyciągają z niego realnych wniosków biznesowych.

Brakuje kogoś, kto potrafi połączyć kropki i powiedzieć: co z tego wynika, co powinniśmy zmienić, co zrobić inaczej. Patrzenie na same cyferki nic nie daje, jeśli nie przekłada się to na scenariusz działania.

Jakub:
Czyli Twoim zdaniem to powinno być osobne stanowisko?

Michał:
Docelowo tak. Oczywiście na wcześniejszym etapie może to robić e-commerce manager, ktoś z zewnątrz, agencja albo konsultant. Ale na pewnym poziomie rozwoju taki dział analiz jest absolutnie obowiązkowy, bo potrafi zaoszczędzić naprawdę ogromne pieniądze.

Jakub:
Tylko tu znowu pojawia się pułapka. Jeśli zaufamy komuś z zewnątrz albo komuś, kto ma swój interes wewnątrz firmy, to raport może pokazać wszystko.

Michał:
To prawda. Dlatego znowu wracamy do strategii i do tego, czego właściwie chcemy się z tych raportów dowiedzieć. Trzeba wiedzieć, jakie pytania zadajemy.

Możemy tworzyć raporty związane z odsprzedażą i poziomem wydatków na kategorie strategiczne. Możemy sprawdzać, ile obrotu generujemy w okresach wyprzedażowych, a ile sprzedajemy po cenach regularnych. Jaki jest poziom odsprzedaży nowości w pierwszym tygodniu, a ile z tego schodzi dopiero wtedy, gdy zaczynamy przeceniać.

To są pytania, na które bardzo mało kto umie odpowiedzieć, a one są kluczowe z punktu widzenia rentowności. Bo jeśli mamy nowość, to chcemy ją sprzedać w pełnej cenie, na najwyższej marży.

Jakub:
A jeśli spojrzeć szerzej — jak obserwujesz rynek, rozwój automatyzacji, AI, samych platform reklamowych i e-commerce’owych — to jakie kompetencje będą Twoim zdaniem coraz ważniejsze wewnątrz e-commerce’ów?

Michał:
To jest bardzo ciekawy temat. Od kiedy weszły kampanie oparte o machine learning, PMaxy, Advantage+, coraz mniej chodzi o techniczne „klikanie” w panelu. Nie chcę absolutnie umniejszać pracy specjalistów i agencji, ale na pewnym poziomie szczegółowości praktycznie każdy jest dziś w stanie odpalić kampanię reklamową.

Jeśli za kilka lat dojdziemy do momentu, w którym panele będą maksymalnie uproszczone, a wszystko będzie jeszcze bardziej zautomatyzowane, to wszyscy będziemy mieli mniej więcej podobne kampanie. I wtedy pytanie brzmi: gdzie będzie przewaga?

Moim zdaniem przewagą będą kompetencje, które pozwalają uchwycić ten ludzki element. To znaczy: sprawić, żeby marka realnie coś znaczyła. Budowa brandu nie była tak ważna od lat.

W tym momencie kluczowe jest to, żeby ludzie chcieli kupować właśnie od nas, a nie tylko dlatego, że mamy najniższą cenę. Będziemy wyróżniać się ofertą albo komunikacją — tym, kim jesteśmy, do kogo mówimy i jak mówimy. Ten, kto zrobi to lepiej, będzie wygrywał.

Jakub:
To bardzo ciekawe, bo rzeczywiście wygląda na taki powrót do podstaw marketingu. Kiedyś wyróżnikiem mogły być rzeczy techniczne — dodatkowe ustawienia, CSS-y, przewaga w panelu reklamowym. Potem przyszły smart shoppingi, PMaxy, Advantage+, coraz więcej automatyzacji. I wygląda na to, że znowu wracamy do tego, co ludzie naprawdę myślą o marce.

Do tego dochodzi fakt, że wiele rzeczy, które kiedyś były przewagą — darmowa dostawa, automatyzacje, cross-sellingi, marketing automation — dziś są już niemal standardem. Jeśli jesteś konkurencyjnym brandem, to prawdopodobnie Twoja konkurencja też to ma.

Michał:
Dokładnie. Możemy się wyróżnić albo poziomem oferty, albo komunikacją tego, kim jesteśmy i do kogo mówimy. I to jest dziś naprawdę kluczowe.

Do tego dochodzi jeszcze jeden wątek: chińscy giganci, marketplace’y, globalizacja. Dla resellerów to jest ogromne wyzwanie. Marki D2C i producenci mają trochę łatwiej, ale i tak cały świat zaczyna się patrzeć w naszą stronę. My mówimy, że polskie e-commerce’y powinny wychodzić za granicę — i słusznie. Tylko trzeba pamiętać, że zagranica również będzie wchodzić do nas.

Łańcuchy dostaw są coraz prostsze, AI pomaga w tłumaczeniach, lokalizacji opisów, w całej komunikacji. To dla nas i szansa, i zagrożenie.

Jakub:
No właśnie. Sam widzę po naszej pracy agencyjnej, że coraz częściej ludzie poznają nas przez AI. I szczerze mówiąc, nie robiliśmy przez wiele lat nic bardzo celowego pod tym kątem. A jednak te systemy zaczynają nas rozpoznawać, biorą pod uwagę opinie, obecność, treści. I mam poczucie, że gdybym sam kupował dziś droższy produkt, to też gdzieś po drodze zapytałbym AI, co „myśli” o tej firmie, jak ją ocenia, czym różni się od konkurencji.

I tu znowu wracamy do pytania: kto to wszystko połączy? Z jednej strony branding, z drugiej performance, z trzeciej dane, analizy, wyciąganie wniosków. To jest chyba kompetencja, która dopiero zaczyna się pojawiać, a nadal jest bardzo rzadka.

Michał:
To prawda. Często są ludzie mocno osadzeni w performance albo bardzo brandingowi. A potem mamy działy marketingu, które dobrze czują brand, ale mają problem z analizą danych. A przecież kompetentny marketing manager dzisiaj powinien rozumieć jedno i drugie.

Nie musi być specjalistą w każdej dziedzinie, ale powinien rozumieć możliwości systemów reklamowych, wiedzieć, co można zrobić na Mecie, co można zrobić w Google, jakie są formaty, jakie placementy, jak alokować budżet brandowy tak, żeby jednocześnie wspierać sprzedaż.

Spotkałem się ostatnio z sytuacją, gdzie brand manager nie wiedział, jakie realnie możliwości dają systemy reklamowe. Dostawał briefy i grafiki, ale nikt mu nie tłumaczył, jak jego komunikacja będzie faktycznie pokazywana odbiorcom. A to ma ogromne znaczenie.

Jakub:
Tak, bo coraz mniej chodzi już o jakieś „nerdowskie” grzebanie w ustawieniach kampanii, a coraz bardziej o zrozumienie, jakie funkcjonalności oferują te systemy i czy my w ogóle z nich korzystamy.

Michał:
Dokładnie. I do tego dochodzi jeszcze jedno: zanim otworzymy nowy kanał komunikacji, zastanówmy się, czy my na pewno wyeksploatowaliśmy obecne. Często łatwiej jest zwiększyć budżet w Google czy na Mecie, uruchomić dodatkowe placementy czy formaty, niż otwierać zupełnie nowe konto reklamowe i zaczynać od zera.

Bardzo często działa taki hurraoptymizm: jesteśmy tu, to wejdźmy jeszcze tam, i tam, i wszędzie po tysiąc złotych budżetu testowego. Potem pół roku mija, a firma utknęła w eksperymentach, które nic nie dały.

A przecież każdy nowy kanał to nie tylko budżet mediowy, ale też koszty ludzi, produkcji, obsługi, strategii. Jeśli split między budżetem a obsługą robi się 50/50, to coś przestaje się zgadzać.

Jakub:
No dobrze, to spróbujmy spiąć to wszystko klamrą. Gdybyś miał dać komuś zestaw konkretnych porad — jak podejść do wyprowadzania e-commerce’u do rentowności — to co byłoby takim absolutnym fundamentem?

Michał:
Pierwsza rzecz: jedno źródło prawdy, jeśli chodzi o przychody i marżę. Nie rozliczajmy firmy z Google Analyticsa czy z Google Adsów. To nie ma sensu. Wszyscy w organizacji muszą patrzeć na jedno źródło prawdy — najczęściej będą to dane z ERP-u albo dane fiskalne. Pozostałe metryki, z reklam, z analyticsa, z paneli, to są metryki pomocnicze i tak należy je traktować.

Druga rzecz: regularna weryfikacja tego, gdzie jesteśmy wobec strategii, wizji i planu rocznego. Jeśli mamy plan roczny podzielony na kwartały, to sprawdzajmy na bieżąco, jak nam idzie. Minimum raz na dwa tygodnie warto się spotkać i zobaczyć, czy wydatki i przychody idą zgodnie z założeniami. A jeśli nie — to dlaczego.

Zresztą nawet jeśli wszystko idzie dobrze, to i tak warto pytać „dlaczego”. Trzeba nauczyć się planować sprzedaż w oparciu o dane, a nie w oderwaniu od rzeczywistości. Trzeba też budować takie plany, w które uwierzy cała organizacja.

Trzecia rzecz: planujmy działania nie pod przychód, tylko z uwzględnieniem marży. Bardzo łatwo wpaść w pułapkę, zwłaszcza w listopadzie, kiedy robimy ogromne przychody, ale jednocześnie schodzimy z ceny i pompujemy budżety marketingowe. A potem patrzymy w grudniu na P&L i okazuje się, że jesteśmy głęboko pod kreską.

Takie rzeczy trzeba planować zawczasu. Black Friday, Black Week, Black November — to nie są niespodzianki. Wiemy, kiedy przyjdą. Więc planujmy poziom sprzedaży, poziom marży i budżet marketingowy tak, żeby one były ze sobą spójne.

Czwarta rzecz: uczmy się kategoryzować koszty i przypisywać je do przychodu albo do marży. I weryfikować, czy naprawdę mają sens.

Moim zdaniem już te kilka kroków potrafi wyprowadzić bardzo wiele sklepów internetowych na prostą.

Jakub:
Czyli mocny rachunek sumienia na start: jedno źródło prawdy, porządek w kosztach, sensowna struktura, planowanie i komunikacja.

To wszystko brzmi prosto, ale pewnie w praktyce oznacza sporo pracy.

Michał:
Tak, brzmi prosto i wbrew pozorom nie jest aż tak trudne. Po prostu nie jest sexy. To nie są rzeczy, którymi łatwo się pochwalić. Nie dają natychmiastowego efektu wow. Trzeba po prostu usiąść i to zrobić. A potem wyrobić sobie nawyk, żeby do tego regularnie wracać.

Jakub:
A jeśli ktoś będzie miał z tym problem, to może uderzyć do Ciebie.

Michał:
Oczywiście, zapraszam.

Jakub:
Super. Bardzo dziękuję Ci za dzisiejszą rozmowę. Poruszyliśmy mnóstwo różnych tematów i myślę, że każdy z nich spokojnie nadawałby się na osobny odcinek. Kto wie — może jeszcze kiedyś do tego wrócimy.

Dzięki za przyjazd i dziękuję też wszystkim słuchającym oraz oglądającym ten odcinek. Zapraszam do kolejnych rozmów i widzimy się następnym razem.